沟通协调因素管理       中层在安排工作、汇报和反馈工作完成情况时，都离不开与人沟通，沟通的成效直接影响到中层管理的成效。       一家制造型企业的中层，往往最头疼的事情就是每天的会议。王经理分管厂子的几个车间，车间的生产指标自己不能决定，每次都要向领导汇报生产状况，领取新一季度的生产指标，接收领导下达的任务，并传递给生产线的工人。指标和实际生产水平之间往往是有差距的，王经理通过恰当的沟通，帮助企业实现指标落实。       一般情况下，王经理所分管的车间每人每小时能产出六件成品，开会时领导下达指标，厂子接到一笔大订单，新季度需要每人每小时保障产出十件成品。王经理知道这样的指标很难在车间中推行，但是没有急于反驳领导的决定，而是回复领导自己要回去安排，看一下实际的生产情况是否能够落实新指标。       当王经理回到车间时，他并没有直接在集体会议上宣布，而是喊来车间主管了解情况，向主管询问目前的生产效率还能提高多少，主管回答最多能提高两个。此时，王经理道出领导要求将指标提高到十二个，自己觉得这对工人要求太严苛，于是和领导协商最多只能做十个，多出来的无论如何都不能接受，车间主管觉得经理能为工人着想，而愿意努力工作，主动承担新一季度的指标。       回复领导时，他向领导说明工作的实际难度，并表示会带领车间加班加点完成任务，避免领导错误地估计车间的生产力，也向领导表明了自己对工作的严谨负责。       王经理面对不同阶层的不同言辞，是充分理解战略意图和明确任务后的有效措施，他时刻站在对方的立场上想问题、做沟通，化解矛盾，促使企业的生产指标被员工接受。       一个优秀的中层总是善于通过沟通化解矛盾，完成目标，锻炼出高效的管理能力，为企业实现价值。       中层在明确影响管理成效的因素后，还要不遗余力地发展自身的管理能力。企业中缺少的不是弥补组织结构不足的中层，而是能力突出，可以为企业做出贡献的中层。中层自己有价值，才能为企业创造价值，才有机会走向更高的阶层。       中层做管理有着组织协调、考核监督、规划决策、培养人才等诸多任务，每一项都是对自己能力的训练和提升，完成这些工作的能力是中层必备的能力，而中层想要提升自己、发展自己，需要具备助力自己晋升高层、摆脱职业危机的能力。是否能够紧跟企业发展的步伐是中层具备长期竞争力的衡量标准。    提起吉利集团，离不开“创新”二字，吉利拥有中国唯一自主知识产权的自动变速器，“人人都是创新者”是吉利的企业文化，吉利依靠持续创新走向世界。

    最初做配件，之后进入汽车行业，快速在全国建立营销网点，作为一家民营轿车生产企业，能够跻身中国汽车行业前十强可谓实力雄厚，但吉利并没有就此止步，而是一路高歌猛进走自主创新、自我革新的道路。

    十年发展计划，吉利致力打造国际知名品牌。此时，吉利的全面革新就此展开，并且一直持续至今。

    企业发展到一定程度，战略升级、自我革新、寻求转变是必然的，吉利持续创新不断给企业注入鲜活的动力，同时面临巨大的挑战。

    在著名的吉利并购沃尔沃收购案中，吉利成功收购沃尔沃，兼并这样一家实力雄厚的外企，创造技术共享是企业在国外市场站稳脚跟的发展策略，也加速了企业战略推行的步伐。

    在快速技术变革和经营创新的时期，一大批中层无法跟上企业的步伐而掉队。一时间，中层要面对品牌营销规划大转变、业务流程变革、企业经营管理创新改变、企业内部人力资源整合、企业全面实行信息化需求增强等一系列的改革。

    这些改革涉及企业生产经营的方方面面，中层管理者需要随着企业的变革落实各项工作。在吉利这般重视创新的企业，许多中层依旧感到力不从心，吉利为保障人才资源，在国内建造诸多高等院校，培养汽车人才，同时加大从海外知名企业引进人才的力度，不具备价值就意味着会被取代。

  中层需要的管理能力是能够紧跟企业发展步伐的管理能力，中层需要不断变革自身管理能力。实现管理能力的变革需要

  1.不断地锻炼自己的管理能力

  不断地积累，有积累才有机会创新。中层掌握影响管理能力的因素后，就要将管理思维注入平时的工作之中，不断地练习。没有生来就会管理的人，只有不断练习取得成就的人。

北宋有个射箭能手叫陈尧咨。一天，他在家练箭，箭无虚发，旁观者拍手称绝，陈尧咨自己也很得意，但观众中有个卖油的老头只略微点头，不以为然。陈尧咨很不高兴，问“你会射箭吗你看我射得怎样”老头很干脆地回答“我不会射箭。你射得可以，但没有什么奥妙，只是手法熟练而已。”在陈尧咨追问老头有啥本领后，老头把一个铜钱盖在一个盛油的葫芦口上，取勺油高高地倒向钱眼，全勺油倒光，未见铜钱眼外沾有一滴油。老头对陈尧洛说“我也没什么奥妙的地方，只不过手法熟练而已。”

精湛的箭术、一滴油不洒的技艺看似神奇，其实都是在日复一日中锻炼出来的。他们在一次次的重复中，摸索规律，形成技巧，最终练得高超技艺。中层想要实现管理能力的变革，需要向射箭的人、打油的老者那般重视积累和摸索规律，只看到结果不重视过程很难形成自身的能力。

  2.中层想要变革自身的管理能力需要具备主动性

  中层处在组织的中间阶层，连接上下，不直接参与企业的战略决策。不断地完成上级下达的指示是中层工作的常态，这使中层的思维容易产生惰性，进而束缚中层的眼界和格局。提升管理能力需要中层主动创新，对自己的工作做出变革。

    广东有一家规模不大的制鞋厂，以生产胶鞋为主，面对的客户是广大农民群众。当然，这种鞋的优点已经很突出，不仅价格便宜，而且结实耐穿，是农民下地种田最合适的鞋子。

    有一天，厂里一名干部找到部门经理，说想给鞋子安装个“小零件”，其实就是随鞋子附赠“专用鞋刷”。这名干部发现，农民穿着鞋下地，忙碌一天后，由于脚汗、泥土，整个鞋子都特别脏。

    但是，这种鞋子清洗起来比较麻烦，而且鞋上的那些污渍不容易被清洗掉。这导致许多时候当你看见农民脚上的鞋子时，它们都是脏兮兮的。

    因此，这个干部想到一个办法，他打算跟生产鞋刷的厂子合作，让鞋刷厂生产硬度更高，并且按照自己企业的鞋子所设计的鞋刷。如此一来，当农民购买鞋子的时候，他们就可以得到一个随鞋子附赠的鞋刷，这样的话不仅给农民带来了极大的方便，而且会让鞋厂的客户更加忠实。

    这名干部的想法很快得到厂长的认可，大家一起研究后，决定鞋的价格提高2元，随鞋子附赠鞋刷。万万没想到，一次简单的创新，让鞋厂的年终利润增加60%，同时带动了鞋刷厂的效益。

  不管在什么样的岗位上，创新的价值从未改变。当你身处某个岗位的时候，需要主动为自己赋能，在工作中积累经验，在经验中创新发展，学会创造价值是每个人都需要学习和掌握的，只有价值对等，人生才能超越和发展。

  3.在具体工作中，中层要学会借力，用别人的优势来提升自己

  对企业来说，拥有具备各种管理能力的人才固然很好，但不能保证每个管理者都是全能的，管理者能胜任工作就足够满足企业的需求。能胜任工作的管理者不必十项全能，他们擅长某一方面，然后向他人学习，弥补自己的不足，从而快速提升自己。

  中层管理者更应如此，企业的管理更多的是对人的管理，中层处在中间位置，面对共事的上司、下属、同级，要善于发挥他人的长处使自己的工作更加高效，也为企业带来更高的价值。

    南北战争期间，北军拥有绝对的人力和物力优势，但战争打了几年不见任何起色，总统林肯开始反思自己的用人策略。他发现南方李将军的手下都是有着突出缺点的人，而自己的手下是没有任何重大缺陷的人，自己选用的“人才”都被对方击败了。他进一步分析发现，对方满是缺点的下属也有着无人能及的优点，而李将军为他们找到了合适的岗位。

    林肯更换大将，任命嗜酒贪杯的格兰特为总司令。他看中格兰特突出的领导才能、卓越的谋略，这样的优点足以弥补嗜酒的小缺陷。事实证明，林肯的选择没有错，任用格兰特之后，南北战争终于出现转折点。

  人总是优先看到他人的短处，一项工作避免有缺点的人来做，可以为我们规避风险，但人无完人，有优势的人也可能有着我们难以接受的缺点，管理者需要将焦点对准身边人的优势，对方的优势是否能满足工作需求，与此同时对工作影响不大的缺点也就没有那么重要了。

  变革管理能力的过程是一个永不止步的过程，永远随着企业的发展在进行。中层管理者要培养管理意识，形成习惯，掌握技巧，不断地锻炼和升级自身的管理能力，为超越自己做足准备。        摘自尚泽教育《中层管理创新》一书  智道 著

展开

打开莱芜在线 APP,阅读全文